内容团队的关键能力

我们认为，强大的价值内核、强大的制作能力以及创新的付费模式将是内容团队的成功关键。

内容产品很大程度上是一种情感性消费，拥有强大价值内核的作品才能与粉丝构建起深厚的情感纽带。不得不承认，目前中国动画拥有强大价值内核的作品还非常少，尽管制作水平提升挺快，但往往缺失画面背后的情感认同感。这直接影响到粉丝付费意愿以及二次变现的潜力。

制作能力可以从两个维度看，一是产能，二是制片管理能力。

产能体现在能确保作品的高频推送，这也是增强粉丝黏性的利器。在互联网商业中，高频打低频已是常识。其实在娱乐领域，也有适用之处。高频的内容推送能营造类似游戏高频交互的沉浸感和爽快感，这对提高付费意愿极其关键。

制片管理能力体现在良好的成本和生产效率控制力。这直接决定了项目的盈亏平衡。目前，票房和成本的盈亏平衡关系约在3：1，这意味着成本每上升一块钱，需要增加3块钱的票房去覆盖成本。

创新的付费模式涉及对用户心理的洞悉。

比如游戏是个很好的例子，端游时代，先买copy后体验，在中国显然不成功，后来进化成网游的先体验后付费模式，同时还能让你为攀比感、炫耀感 付费。市场扩张到千亿规模。

再比如，网络剧的买会员提前收看，网络大电影的免费看五六分钟后付费等模式都是对用户心理的揣摩而做出的收费策略。

动画作品也一样，需要付费模式的创新。比如，买会员费可看花絮，或可打折购买周边，参加cosplay评选等。当然付费模式创新不构成单一企业的长期竞争优势，但有助于其尽早进入收费期，并给整个行业带来启示。

写在最后

动画产业在上述两点的突破，我们已经看到一些苗头，比如各类降低成本增加效率的技术层出不穷，比如已有动画作品开始通过会员费方式变现；比如国产单集动画电影票房从 2014 的 3000 万增长至 2015 年的 6000 多万， 排名前五的优质动画的单集平均票房达到3 亿元，逐步突破盈亏平衡点。

但产业仍在早期，需要时间的积淀，动画行业乃至整个娱乐行业正在面临一波产业升级。（文/陈川）

索引： 其他国家怎么靠动画赚钱的？

日本

《EVA》

日本的解决方案是制片委员会，即产业链的各个玩家，比如电视台、动画制作公司、出版社、玩具公司、音乐公司、广告代理公司，组成委员会共同出资制作动画，统一管理动画IP的后续开发。

作品委员会的形式起源于动画《EVA》的开发，最早解决的问题是动画开发的出资问题。

比如，《EVA》制片委员会的构成是，GAINAX（制作方），万代（衍生品开发方），SEGA（游戏），角川书店（出版社），KingRecords（音乐），委员会共同出资，其成员分别获得作品在自己所处领域的开发权，并获得相应的收益，其中一部分支付委员会作为授权费用，然后各委员根据出资比例进行收益分成。

这其实类似于产业资本对作品的风险投资，委员会成员通过为动画制作公司提供资金，获得后续播放及二次开发的权益。动画成功，则获得二次变现收益，动画不成功，则风险共担。

制片委员会模式逐渐成为日本主流的动画开发模式，一方面是因为其解决了动画制作的资金问题，相比国内动画公司不断稀释股权，这一模式增加了。

另一方面，也是因为它使动画作品作为一个IP能被综合性开发，让产业链其他玩家都能参与作品策划，以便于作品在自己领域进行变现，从而提高一部作品在不同领域的变现潜力。同时也加快了二次变现的速度。

但值得注意的是，制片委员会模式可以解决出资和协同开发问题，但并不能解决动画制作公司本身的收入问题。

一方面是因为收益是按出资比例分配，动画制作公司的资本不占优，所享权益比例也就不会高。另一方面，无论中国还是日本，动画内容直接变现的规模都非常小，更多的是在二次变现。

由下面的日本动画产业图可以发现，电视及互联网发行的市场规模只有总产业十分之一不到。对于二次变现，其主导分配权的还是该领域的玩家。

因此，我们可以看到，日本动画制作公司绝大部分都处于艰难的生存状态，日本的动画从业人员的薪资也远低于社会平均水平。日本最大的动画公司东映动画，2014年源自动画制作的收入仅141亿日元（约8亿人民币）。

此外，在制片委员会模式下，动画公司逐渐演变成动画生产工具，成为产业链其他玩家确保自己获取优质内容源的棋子。排名前面的动画公司基本都有产业链其他环节的产业资本持股。

美国

然后我们看下美国的情况。由于传媒行业有着较强的范围经济，即同一内容可以通过不同媒介变现。美国的传媒业很早就开始产业并购整合。

目前形成的好莱坞“六大”基本都有着完整的产业链，囊括制片公司、动画公司、电视网、有线电视、影视发行、游戏公司等产业链各个环节。

比如六大之首迪斯尼，在上世纪八十年代还仅仅是个动画公司，但从艾斯纳时代起，通过不断的并购，逐步成为娱乐帝国。

所以当我们看美国的动画产业链时，会发现，从动画制作，到影片发行、游戏改编、DVD发行、甚至主题公园等，除了周边会授权孩之宝或美泰这类玩具巨头生产外，产业链的大部分环节都在同一个系统内。

这使得动画制作、制片厂等内容源头能获得电视网、有线电视、主题公园的稳定现金流支持，从而有机会去投资一些动辄上亿美金，耗时数年的动画电影。而产生出的优质内容作为一种隐性的驱动力，通过各个变现渠道，源源不断的产生收入。

看迪士尼过往十几年的收入结构可以清晰发现，制片本身的收入基本恒定，维持在70亿美金左右，收入的增长全部来自变现端，从2003年至今，媒体业务增长了130%，主题公园业务增长了150%，消费品增长了近100%。

成本投入与变现的时间差问题，因都被纳入到同一个系统内而被解决了。

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